零售圈贴身肉搏外围，有机食品正悄无声息壮大。

以中国有机食品市场为例，仅2022年国内有机产品的销售额就逼近千亿元，达到877.6亿元，且连续多年位列全球第四。这其中，包括盒马等生鲜零售商巨头均上架了有机食品。

有机食品规模扩大背后，其品类零售鼻祖Whole Foods Market（全食超市）自然不可避免地受到关注。

据了解，这家被专卖有机食品的超市，不仅被誉为“食品行业的苹果公司”，还一度创下过美国零售业的奇迹：在零售巨头因市场低迷关店时，其商品零售价格在高出一般超市45%-170%下，仍能实现连续五年销售额增幅超20%，且年销售额突破157亿美元，甚至被沃尔玛高价收购。

全食超市是怎么做到的？

01

1978年，约翰·麦基在饱受食品安全的困扰之下，于德州大学城旁边开设了一家小型健康食品专卖店Safer Way（全食前身）。

起初，由于只做素食主义者的生意，Safer Way店内基本不卖含糖、咖啡因、酒精和肉类食物，但过窄的销售类目让Safer Way在半年时间就亏损了一半成本。此后，Safer Way不得不增加品类，重新上架了肉类、家禽、咖啡、精制谷物等产品，而Safer Way自此也顺势成为了Whole Foods Market。

但为了和普通超市相区分，这些新增的产品仍然是不含人工色素、防腐剂的健康有机食品。比如其店内的意大利面，是由意大利著名美食家基罗鲁摩尼用有机硬小麦制作而成的“蒙特贝洛”牌意大利面条，比普通的意面更健康。

不只是意大利面条，在坚守产品健康安全这一准则下，全食对商品的采购可谓十分严格，不仅在一定范围内建立完善且迅速的供应链来保证蔬菜水果和牛奶等生鲜食品新鲜美味，就连在供应商筛选上也有着高考核严标准。

据了解，要想成为全食的供应商，有机农户必须填写长达39页的《供应商申请表》，表格中包括有怎么给动物喂食、如何放养和清洁等细节问题，以此来保证商品来源的安全可靠。

有机食品的选择不容易，但有机农户的经营也并不简单。有业内人士曾提到，由于是有机生产，因此农作物生长较慢，需要大量的人力、时间和耐心，而这些都会转化为钱财上损耗。

此前，有位全食超市生产商曾做了一个估算：假如一个农场一年的预算为19万美元，仅人工就花了7万美元，占总预算的近四成。此外，还有贷款、保险、2000美元的检验费，以及占农场收入1.5%-3%的“特许权使用费”。

种种成本叠加造成有机食品的价格高出普通食品不少。以全食店内售卖的有机产品为例，其1kg的土豆能卖到70元，1kg的竹笋卖到250元，很多蔬菜的价格甚至比其他超市的肉都贵。

也正因如此，全食超市的店铺多选址在中高收入人群聚集区，围绕重价值轻价格的人群进行销售。

基于此，在折扣零售大肆兴起的时代，全食超市依然能够凭借高价脱颖而出，并创下高达157亿美元的销售额。

但如果仅仅将全食超市的成功归结为产品和选址赋能，那不免有些狭隘片面了。

2005年，国内上海开出了首家有机食品专营机构欧食多。然而意想不到的是，在素食大省内，欧食多并未像全食一样实现高增长，反而在半年内花光3000万元后就关门大吉。几年后，落户首都朝阳门的北京首家有机食品超市三安诚也同样沦落于此。尽管门店位置优越，且不乏李连杰、马云等名人助阵，但在开业一年后，三安诚还是以关门结尾。

中国式“全食超市”的失败证明，全食超市的成功，绝不只限于产品和选址的优势。细究下来，其成功的主因恰恰在于踩中了美国有机食品兴起的趋势，并对此加以利用。

02

全食成立之时，正逢美国摆脱经济滞胀危机，向科技产业迈进初期。其时，美国消费市场产生了对健康高端食品的新需求，而当时冷冻加工食品又大行其道。在此基础上，全食超市的出现，可谓是刚好弥补了高端食品消费市场的空白。

反观欧食多和三安诚，其创立时国人对有机食品的认知和信任度尚且有限，加之当时中国的商业价值体系整体处于价格而非价值取胜阶段，因此想要说服中国消费者高价购买有机食品并不容易。

除此之外，作为新需求下诞生的品类开创者，全食超市也十分擅长利用内容营销建立自己的竞争优势。这主要表现在两个方面：

第一，利用故事来阐释商品的有机性。

在全食超市内，几乎每一件商品都有属于它们的小故事，并通过再生纸印制成小册子放置在商品旁边以供消费者了解。比如店内热销的罗西鸡，在它的旁边会有专门的宣传讲解，册子上会告诉你，罗西鸡是在有机农场长大，它的鸡舍通风、采光良好，且陶质地面上还铺有干净的谷壳，以此来保证其成长环境干净舒适。

即使是一枚普通的鸡蛋，只要你愿意翻阅旁边的小册子，都可以知道它母亲的身世、生活的农场环境以及饲养者的名字。

这种故事性的讲解，让顾客能够直接了解到商品的来源和生长条件，以保证产品放心，而后愿意以高出同类产品2-3倍的价格带走它。

第二，利用场景来强化品牌价值。

和普通超市冷淡无生机的装修不同，在全食超市里，艺术长廊才会用的灯光、油画、古典音乐、具有艺术感又环保的货架随处可见，而店内主打的绿色主题又能够直观给消费者传递出健康、有机和活力的视觉体验，让超市购物成为一次美好的体验。

除此之外，在有的门店内，全食超市还设有屋顶农场，即在超市的楼顶上直接种植蔬菜。这些蔬菜不仅提供给消费者观赏，还会采摘下来进行销售。有时候，消费者在全食购物时，他们放进购物篮的蔬菜很可能就是30分钟前、店员刚刚从店的屋顶温室农场上新鲜采摘下来的。

这种内容化的营销有别于传统零售商超围绕低价作出的市场营销，而这也让全食超市在消费者中形成了有机健康的品牌认知，并愿意自发分享、转发和传播。

值得一提的是，由于全食超市的大部分消费者属高收入人群，因此，普通的宣传手册营销方式与少额折扣优惠很难对其形成强吸引力。相反，邻居的推荐或许更令人信服。

基于此，全食超市打造的良好购物体验，不仅能建立起与顾客的情感维系，还有利于通过这种维系来让顾客自发为超市做宣传，达到好的营销效果。

而这种自传播实现背后，则得益于全食超市内部较为灵活的组织体系。

据了解，全食超市内部采用无秘密管理，包括财务数据、经营数据和员工薪资等均是透明的，向包括基层在内的所有员工公开。此外，在信息透明建立的信任体系下，全食还在采用去中心化的组织结构来保证员工的主动性，以便更好地服务好顾客。

在全食内部，最基础的组织单元不是门店，而是团队。每个门店约有8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从食品采购到食品陈列、销售，再到收银，甚至是员工招聘上也享有自主权。

以人员招聘为例，按照全食规定，门店团队有批准职工去留的权力，如果候选人不能得到团队内三分之二成员的同意，将不予录取。由于团队成员与业绩存在利益牵扯，在很大程度上有利于规避招聘过程中徇私舞弊的不当行为。

此外，这种自治权还体现在对消费者喜好的契合度上。商界评论曾报道，由于地区经理可以根据当地风格自行设计新店，可以根据当地消费偏好自行采购，自主决定库存比例，以至于“任何时候，每家店铺都会有20%-50%的商品不会与其他连锁店重复 ”。

如此种种，皆是全食发展成为全美最大天然和有机食品连锁超市的关键原因。

03

2017年，亚马逊以历史最高价137亿美元的价格收购全食超市，进一步推动零售行业变革。

其时，海内外媒体对这场美国零售行业最大收购事件进行大肆报道，亚马逊进军新零售一度成为饭后谈资，然而放在全食身上，其被收购有颇多无奈之举。

纵观全食发展，其之所以能够实现快速增长，一方面有赖于有机食品兴起，品牌得益于品类红利而发展；另一方面，全食去中心化的组织结构在当时的零售圈也具备着独一无二的优势。

然而随着时代变革，其引以为傲的这些优势都在逐渐弱化。

在全食超市崛起之后，沃尔玛、克罗格等零售商超开始出现在美国有机食品领域，并以更低的价格步步紧逼高价的全食超市。

Dcist.com网站的数据显示，全食超市一包藜麦的售价为9.99美元，而乔氏超市则是4.99美元；无麸奶酪披萨在全食超市的售价为7.49美元，而克罗格超市则是4.99美元。

这些平价有机食品的出现，逐渐蚕食着全食的市场，并进一步造成其业绩下滑。

据了解，自2014年开始，全食超市的收入及净利润就开始不断下滑。期间，公司虽通过降价和推出平价版365全食超市来应对危机，但收效并不佳。从2014年到2016年，全食超市的市值三年来几乎蒸发了一半。

另一方面，在时代浪潮之下，数字化已然能够通过对消费者喜好进行数据分析，从而制作出更精准的用户画像，筛选出更受消费者青睐的产品。在这方面来看，员工自主性的优势也在大大弱化。

如此一来，全食被亚马逊收购就不意外了。

幸运的是，即使在归属亚马逊后，全食也始终保持着独立运营，坚持本地化生鲜定位，如今其全球门店早已超500加，拥有上亿人的用户群。

而在全球有机食品市场增长的大趋势下，作为品类鼻祖的全食虽然面临激烈的竞争，但其市场空间依然庞大。